Hoe gebruik je brainstormtechnieken als projectmanager?
Als projectmanager wil je werken met een geïnspireerd projectteam dat zelfstandig met ideeën en oplossingen komt. Projectmatig creëren is een beproefde projectmanagement filosofie die ruimte geeft aan de creativiteit van je projectteam.
Om succesvol van project kick-off tot oplevering te komen, is het inzetten van creatieve werkvormen tijdens je project van grote meerwaarde.
Maar het voelt ook als een risico dat je neemt. Het goed faciliteren van creatieve brainstormtechnieken vraagt wat van je leiderschap. Want je wil uiteindelijk dat de teamleden zich vrij uit durven spreken, naar elkaar luisteren en op elkaars ideeën voortbouwen.
Tegelijkertijd moet je ook het proces structuur geven en alle uitkomsten vangen. Deze 10 kernvragen geven je de grip om creativiteit in je projectteam in te zetten als effectief gereedschap voor meer initiatief en betere oplossingen.
Samenvatting: projectmatig creëren in de praktijk
Als je weet waar je staat en wat je doel is, maar er zijn vele manieren om je doel te bereiken is het zinvol om tijd te maken voor een brainstormtechniek.
De werkvorm kies je op basis van wat je nodig hebt. Je hebt verkennende werkvormen. Je hebt werkvormen die je helpen dromen over wat er mogelijk is. En je hebt werkvormen waarmee je snel informatie kunt verzamelen als input.
Een heldere en inspirerende doelstelling is het belangrijkste ingrediënt voor je projectteam. Verder wil je voldoende verschillende gezichtspunten in je groep dus zorg voor diversiteit.
Als het kan pak jij de rol van creatief facilitator op. Jij richt je op de kwaliteit van de samenwerking en begeleid je team door de creatieve werkvormen.
Door goed doordachte creatieve werkvormen in te zetten en je rol als facilitator van het proces op één te zetten, zorg je er voor dat iedereen zich vrij voelt om bij te dragen en ook de wat stillere mensen actief mee gaan doen.
Geef je creatieve sessie structuur en maak deze zichtbaar in de ruimte zodat iedereen weet wat er gaat gebeuren. Als de structuur en de afspraken vooraf helder zijn, voelt iedereen zich vrij creatief los te gaan.
Een brainstorm heeft als belangrijkste uitkomst een helder actieplan. Na de sessie moet iedereen weten wat ze gaan doen, waarom en wanneer jullie met het team er weer samen op terug komen.
Nieuwe ideeën of oplossingen zijn natuurlijk de reden waarom je met brainstormtechnieken aan de slag gaat maar je koppelt er altijd een vervolgactie aan.
Je kiest een werkvorm om alle ideeën te clusteren. Vervolgens werk je de kansrijke ideeën concreet uit in subgroepjes. Dan pas je je keuzecriteria toe en maak je een top drie waar je vervolgacties voor gaat inplannen.
Plan tijdens je eerste brainstorm direct een moment in om de voortgang van de ideeën met elkaar te evalueren en geleerde lessen met elkaar uit de wisselen. Doe dit na elke bijeenkomst zodat je de vaart er in houdt.
Investeer in training van creatieve vaardigheden van jezelf en je team en besteed regelmatig tijd aan het inzetten van brainstormtechnieken.
1. Wanneer heeft het zin om een creatieve werkvorm in te zetten bij projectmatig creëren?
Jouw project kan niet zonder creativiteit, maar een creatieve aanpak is uiteraard niet altijd nodig. Niet elk probleem vraagt om een brainstorm. Hoe weet je nu of het zinvol is om brainstormtechnieken in te zetten binnen je project?
Stel je project voor als een auto op een weg. Een lekke band of een gat in de weg zijn irritante problemen, maar ze vragen geen creatieve inspanning. De oplossing is bekend: je wisselt de band of rijdt om het gat heen. Het is logisch dat voor dit soort bekende problemen een brainstorm pure tijdverspilling zou zijn.
Wanneer is een creatieve werkvorm het juiste middel?
- De weg naar het doel nog onbekend is of zelfs niet lijkt te bestaan. Je merkt dat de “bekende weg” niet meer werkt en je nieuwe routes moet ontdekken.
- Er sprake is van een open vraag waar meerdere antwoorden juist kunnen zijn. Je bent op zoek naar nieuwe mogelijkheden of oplossingen.
- Het vraagstuk is complex en input vanuit verschillende disciplines of multidisciplinaire perspectieven is nodig voor een werkende oplossing.
- Er is tijdsdruk wat een directe uitwisseling van ideeën zinvol maakt. De snelheid waarmee je moet bewegen vraagt om collectieve brainpower in plaats van een eenzijdig individueel denkproces.
Wanneer heeft het geen zin om een creatieve werkvorm in te zetten?
- Het probleem is al duidelijk en de oplossing ligt voor de hand, zoals bijvoorbeeld bij technische trouble shooting of logistieke belemmeringen.
- Je kunt het probleem direct oplossen door contact op te nemen met een ervaren expert die het antwoord kent.
- Er is geen draagvlak of tijd voor de voorbereiding van een creatieve bijeenkomst.
- De beslisser heeft zijn keuze al gemaakt en wil de bijeenkomst enkel gebruiken voor schijndraagvlak of om mensen het gevoel te geven dat ze mee mogen denken.
Binnen projectmatig creëren wordt vaak gesproken over de ‘creatieve spanningsboog” van het projectteam. Deze ligt tussen de kick-off en de oplevering. De route naar het uiteindelijke resultaat vraagt met regelmaat om het denken buiten de bekende kaders.
2. Welke creatieve werkvorm past bij mijn vraagstuk en context?
Eerst het doel, dan pas de werkvorm. Dat is bij ‘gewoon’ projectmanagement zo en bij projectmatig creëren zeker. Creativiteit is een middel, geen doel op zich. Toch kiezen projectleiders die een brainstormtechniek in willen zetten vaak op basis van wat ze toevallig kennen of leuk vinden, in plaats van wat het vraagstuk werkelijk nodig heeft.
De gewenste uitkomst bepaalt welke techniek je uit je toolbox haalt. Je moet vooraf glashelder hebben wat de concrete, tastbare uitkomst moet zijn. Wil je drie uitgewerkte concepten? Vijf nieuwe oplossingsrichtingen? Een uitgewerkte test die je kunt doen? Of wil je juist draagvlak creëren voor een besluit?
Match je vraagtype met de juiste aanpak:
- Verkennen: Is de huidige situatie bekend en is ook de gewenste situatie helder, maar ontbreekt de weg erheen? Gebruik dan brainstormtechnieken om de oplossingsruimte te vergroten. Je hebt zicht op punt A (waar je nu bent) en punt B (waar je wilt zijn), maar de route is onbekend.
- Dromen: Is de gewenste toekomstsituatie nog vaag en weet je eigenlijk niet precies wat je wilt bereiken? Help de groep dan verschillende toekomstscenario’s te schetsen. Wat zou het beste mogelijke resultaat zijn? Hoe ziet succes eruit over drie jaar?
- Informatie verzamelen: Is de status quo onbekend en heb je eigenlijk geen goed beeld van de huidige situatie? Gebruik dan creatieve werkvormen waarmee je informatie kunt verzamelen en clusteren. En werk dan ook met het verzamelen van informatiebronnen: Wie zou dit kunnen weten? Waar kunnen we deze data vinden? Welke aannames maken we eigenlijk nu?
De context speelt een cruciale rol. De projectfase waarin je zit weegt natuurlijk mee: heb je weinig tijd, deel dan een ambitieus vraagstuk op in beheersbare subvragen. Bij ongeoefende groepen werken eenvoudige, gestructureerde technieken beter dan complexe creatieve werkvormen die veel zelfsturing vragen. Ook de ervaring van de groep telt: teams die regelmatig brainstormen kunnen vooruit met meer vrijheid en minder strakke kaders.
Een veel voorkomende valkuil is kiezen op basis van persoonlijke voorkeur of omdat je net een leuke training hebt gevolgd. De techniek moet het brein een specifieke denkstimulus geven om bestaande denkpatronen te doorbreken. Doe geen werkvorm vanwege de werkvorm. Zodra je weet welke aanpak past bij jouw vraagstuk en context, kun je de sessie gaan voorbereiden.
3. Welke randvoorwaarden moet ik vooraf regelen?
Creativiteit doet het goed bij strakke regie en de juiste ingrediënten. Dit klinkt tegenstrijdig, maar het creatieve brein komt moeilijker op gang als er geen kaders zijn. Als creatieve procesbegeleider breng jij de kaders en structuur waarbinnen je team creatief kan zijn.
Beschrijf de Startvraag met SPRANK
Zorg voor een uitdaging die SPRANKelt:
- Specifiek: Niet “Hoe maken we de klantenservice beter?” maar “Hoe verlagen we de wachttijd bij de klantenservice met 30%?”
- Positief: Formuleer wat je wél wilt bereiken, niet wat je wilt vermijden. “Hoe verhogen we klanttevredenheid?” in plaats van “Hoe stoppen we klachten?”
- Relevant: Een creatieve uitdaging moet je motiveren en er moet wat te winnen zijn voor de deelnemers. Zorg dus dat het onderwerp relevant is voor je teamleden. Zorg ook dat het probleem binnen hun cirkel van invloed ligt. “Hoe stoppen we klimaatopwarming?” is te groot, “Hoe maken we ons kantoor energieneutraal?” is wel haalbaar.
- Ambitieus: De vraag moet uitdagend genoeg zijn om creatief denken te rechtvaardigen. Te simpele vragen leveren voorspelbare antwoorden op.
- Nut is helder: Iedereen moet begrijpen waarom dit vraagstuk nu opgelost moet worden en wat de impact is.
- Kort & krachtig: Gebruik altijd een open “Hoe kunnen we”-vraag die in één zin te formuleren is.
Wellicht herken je hierin ook de filosofie van projectmatig creëren: geef structuur en kaders en laat ruimte voor menselijke creativiteit.
Kies de juiste mix van mensen
Zorg voor voldoende diversiteit in je groep:
- Experts voor diepgang en vakkennis. Zij kennen het vraagstuk van binnen en uit en weten wat er al geprobeerd is.
- Buitenstaanders voor een frisse blik op blinde vlekken. Zij stellen de “domme” vragen die niemand anders durft te stellen en zien aannames die anderen allang niet meer opmerken.
- Beslissers voor mandaat en sponsorship. Hun aanwezigheid zorgt dat beslissingen direct genomen kunnen worden en ideeën niet later alsnog sneuvelen.
- Mensen met een positieve grondhouding die denken in mogelijkheden in plaats van obstakels. Die zeggen “ja, en…” in plaats van “ja, maar…”.
Streef naar een groep van 5 tot 8 personen. Ga je kleiner dan mis je diversiteit. Wil je een grotere groep, zorg dan dat je voldoende tijd hebt voor de voorbereiding en wees heel helder in je doelstelling. Hoe groter de groep, hoe meer expertise vraagt dat van jou als facilitator.
Kies je locatie en fysieke middelen
De omgeving kan je creatieve sessie maken of breken. Kies dus een inspirerende locatie met voldoende daglicht en minimaal 2,5 m² bewegingsruimte per persoon. Mensen moeten kunnen rondlopen, bij elkaar kunnen staan en samen op de muren kunnen werken zonder op elkaars tenen te staan.
Zorg voor voldoende materialen:
- Zwarte markers (1 mm puntdikte): met pen geschreven teksten zijn onleesbaar vanaf afstand
- Een flip-over en eventueel whiteboards
- Post-its om ideeën fysiek vast te leggen.
- Een digitaal scherm of beamer om werkvormen op uit te leggen
- Lege muren en/of ramen op fysiek op te kunnen werken: het bewegen van ideeën (post-its verplaatsen, clustering maken) activeert een ander deel van het brein.
Voor online bijeenkomsten adviseren wij om te werken met één van de vele online samenwerkingsplatforms die er zijn:
- Miro.com (onze favoriet)
- Mural.com
- Microsoft Whiteboard app
- Figjam van Figma
- Limnu.com
- Conceptboard
Plan een datum en kies de tijdsduur van je sessie
Plan de sessie bij voorkeur in de ochtend, wanneer hersens nog fris zijn en mentale energie op zijn hoogst is. Na de lunch zakt de energie en wordt creatief denken lastiger. Een effectieve sessie duurt idealiter tussen de 45 en 120 minuten: kort genoeg om focus te houden, lang genoeg om door de oppervlakkige ideeën heen te breken.
Wil je meer tijd besteden omdat je een groter doel hebt te behalen met de groep? Zorg dan dat je al voldoende vlieguren hebt gemaakt als bij het begeleiden van creatieve samenwerking. Of overweeg om een professionele facilitator in te huren (lieftst via Creactor natuurlijk 😉)
Bereid voor op psychologische veiligheid
Om tot échte doorbraken te komen is een psychologisch veilige sfeer cruciaal. Hoe creëer je die? Bepaal heldere kaders en afspraken met de groep en houd je er aan (met de nadruk op dat laatste).
Geef de groep duidelijk spelregels zoals:
- Stel je oordeel uit
- Moedig wilde ideeën aan
- Bouw voort op elkaars ideeën
- Focus op elkaar begrijpen
Daarmee stimuleer je openheid en nodig je de mensen uit om te blijven denken in mogelijkheden in plaats van belemmeringen. Maak deze spelregels zichtbaar op je flip-over en hang ze aan de muur. Herinner de groep er tijdens de sessie actief aan wanneer mensen zich er niet naar gedragen.
Nu je alle randvoorwaarden hebt geregeld en je klaar bent voor je sessie rijst de vraag: wie gaat de bijeenkomst eigenlijk leiden?
4. Welke rol neem ik als projectleider aan tijdens een brainstormsessie?
De rol die je aanneemt tijdens creatieve samenwerking is bepalend voor wat er in je sessie gebeurt. In het ideale geval houd je je alleen maar bezig met het proces. Je rol is die van creatief facilitator. En jij helpt je team om hun denkpatronen te doorbreken en tot nieuwe oplossingen te komen.
Maar soms ben je niet alleen de facilitator maar ook de probleemeigenaar. Deze rollen zijn moeilijk te combineren. Het kan wel maar je moet dan heel zuiver zijn in wanneer je welke ‘pet’ opzet in het proces.
Trap niet in de valkuil om als projectleider zowel de inhoud te willen sturen als het proces te leiden. “Ik ken dit vraagstuk het beste, dus ik leid de sessie én doe inhoudelijk mee.” Als je dat tegelijkertijd probeert te doen schiet je in je eigen voet. Laten we dus eens kijken naar de twee rollen en hoe je er tussen kunt schakelen.
De rol van de procesbegeleider
Deze rol is volstrekt neutraal en houdt zich niet bezig met de inhoud. De procesbegeleider is als een scheidsrechter bij een voetbalwedstrijd: hij zorgt dat iedereen zich aan de spelregels houdt, bewaakt de tijd, fluit wanneer iemand een overtreding maakt (bijvoorbeeld oordelen tijdens de divergentiefase), maar speelt zelf niet mee.
De krachtigste rol is die van neutrale procesbegeleider. Je overziet de structuur, bewaakt de zuiverheid van het proces, kiest de juiste technieken bij elke fase en zorgt dat iedereen zijn stem kan laten horen. Je let op de groepsdynamiek: wie zwijgt, wie domineert, wanneer wordt de energie minder?
De rol van de probleemeigenaar
Deze persoon brengt de noodzaak in kaart, legt uit waarom dit vraagstuk nu opgelost moet worden en is verantwoordelijk voor de uiteindelijke implementatie. De probleemeigenaar heeft belang bij bepaalde uitkomsten en dat kleurt onvermijdelijk zijn houding en interventies.
Het Dilemma van twee rollen aannemen
Als jij de probleemeigenaar bent, huur dan een externe of interne facilitator in zodat je zelf voluit inhoudelijk kunt bijdragen zonder de groep te remmen door je hiërarchische positie of impliciete sturing. Want laten we eerlijk zijn: wanneer de baas in de hoek zit, censureren mensen hun ideeën al voordat ze hun mond openen. “Zou hij dit wel een goed idee vinden?” “Past dit wel bij de koers die zij voor ogen heeft?”
Als je zowel procesleider als “baas” bent, voelen deelnemers zich vaak geremd en stuur je onbewust veel te veel naar jouw eigen gewenste oplossing. Je interrupties, je lichaamstaal, de ideeën waar je op doorvraagt versus die waar je aan voorbij gaat, het stuurt allemaal.
Sturen op het proces, niet op inhoud
Als procesbegeleider is jouw taak de zuiverheid van het proces te bewaken. Dit betekent ingrijpen wanneer:
- Mensen gaan evalueren tijdens de fase van idee-generatie
- Dominante stemmen anderen overstemmen
- De groep afdwaalt van de startvraag
- De energie zakt en een andere werkvorm nodig is
Luister tijdens de sessie naar je eigen woorden. Hoor je jezelf dingen zeggen als “Dat idee lijkt me niet haalbaar” of “Ik denk dat we meer in deze richting moeten zoeken.”, dan weet je dat je toch in de valkuil bent getrapt en bezig bent met de inhoud.
Zorg dus voor een heldere scheiding van je rollen en voorkom zo dat je onbewust de richting stuurt. Een zuivere rolverdeling geeft de groep de ruimte om verrassende wegen in te slaan.
5. Hoe zorg ik dat iedereen daadwerkelijk bijdraagt?
Goede creatieve werkvormen sturen het gedrag van de groep. Je wilt voorkomen dat de sessie een “one-man-show” wordt of dat altijd dezelfde drie mensen het woord voeren. Om te voorkomen dat dominante stemmen de sessie kapen, ga je bewust sturen op de attitude of basishouding van je projectteam en je stuurt de manier van samenwerken met de brainstormtechnieken die je kiest.
Heb oog voor hiërarchie en verschillen in persoonlijkheid
Hiërarchie werkt verstikkend op creativiteit. Als de aanwezige manager zijn wenkbrauwen optrekt bij een idee, zien drie mensen het en passen hun volgende bijdrage daarop aan. Zelfs als de manager expliciet zegt “ik ben hier gewoon als teamlid”, verandert dat niets aan de groepsdynamiek.
Ook persoonlijkheidstypen spelen een rol. Extraverte, sneldenkende mensen gooien direct hun ideeën in de groep. Introverte, diepere denkers hebben tijd nodig om te verwerken en willen hun gedachten eerst ordenen. In een traditionele brainstorm winnen de extraverte types altijd.
Schakel Tussen Individueel en Collectief
De beste bewezen manier van werken is afwisseling tussen individueel en collectief werken. Laat mensen eerst in stilte hun eigen ideeën opschrijven op post-its voordat je ze deelt en bespreekt in de groep. Deze simpele techniek heeft een positief effect en verhoogt de diversiteit van de ideeën:
- Introverte denkers krijgen de ruimte die ze nodig hebben
- Luidruchtige stemmen kunnen niet direct de toon zetten
- Iedereen produceert eigen ideeën in plaats van enkel te reageren op anderen
- Minder originele denkers worden niet overspoeld door de stroom aan input
Daarna plak je alle post-its op de muur en bespreek je ze gezamenlijk. Nu heeft iedereen al een stem gehad en is de drempel om verder bij te dragen veel lager.
Denktechnieken als breekijzer
Gebruik prikkelende technieken die helpen om anders te denken. Er bestaan veel verschillende brainstormtechnieken. In de basis zijn er vier types van creatieve werkvormen:
Forced fit technieken: Deze technieken maken gebruik van het verbinden van het probleem met een compleet andere context.
Pak bijvoorbeeld een woordenboek, sla een pagina op en prik een woord. “Bloemkool.” Nu moet de groep verbindingen leggen tussen het vraagstuk en bloemkool.
Klinkt idioot, werkt briljant want het dwingt je brein om nieuwe denkpatronen te ontdekken. Zo doorbreek je bestaande denkpatronen.
Revolutietechnieken: Dit zijn technieken die de kaders en uitgangspunten rond je casus uitdagen. Identificeer bijvoorbeeld de onbewuste regels die ‘waar’ zijn binnen het vraagstuk of het project. Schrijf ze op. Daag ze vervolgens uit om zo via een andere route tot oplossingen te komen. “Het project mag niet meer dan drie ton kosten” wordt “Wat als het project minimaal een miljoen moet kosten?” Zo geef je je projectteam speelruimte en vrijheid om te denken in alternatieven.
‘Andere wereld’ technieken: Deze technieken brengen je opdracht of vraagstuk in een andere context zodat je er met een frisse blik naar kunt kijken. Je laat de groep bijvoorbeeld het probleem bekijken door de bril van een ander personage, een andere tijd of een andere locatie. “Hoe zou Disney dit aanpakken?” “Wat zou een Michelin-sterrenchef hier van maken?” “Hoe lost de natuur dit op?” Deze perspectiefwisseling helpt je om oplossingen uit die nieuwe contexten toe te passen op je eigen vraagstuk..
Omgaan met ‘ideeblokkers‘
Het kan zijn dat iemand in je groep steeds de kritische blik kiest of ideeën zelfs afkraakt? Maak daar slim gebruik van door deze persoon aan te spreken en het gedrag te benoemen. “Ik merk dat je goed bent in het vinden van bezwaren en beperkingen bij de ideeën. Dat komt later goed van pas als we de oplossingen gaan kiezen en uitwerken. Op dit moment verzamelen we eerst nog alle mogelijkheden. Kun je je oordeel nog even uitstellen?” Meestal is het iemand niet eens bewust en zijn ze blij dat je ze er op wijst.
6. Hoe bewaak ik focus en tijd zonder creativiteit te smoren?
Structuur geeft energie aan creativiteit in een groep. Dit is misschien wel het grootste misverstand over brainstormen: dat het ongestructureerd, onbegrensd en zonder regels moet zijn. Het tegenovergestelde is waar. Zonder duidelijke structuur mist een brainstorm richting, verspil je tijd en kom je niet tot bruikbare oplossingen.
Dat ligt ook in lijn met de insteek van projectmatig creëren in vergelijking met traditionele projectmanagement.
De ideale tijdsduur voor als je brainstormtechnieken in wilt zetten binnen een project ligt tussen de 45 en 120 minuten. Korter en je breekt niet door de oppervlakkige ideeën heen. Langer en de mentale energie raakt op en worden mensen onrustig.
De Routekaart: Visuele focus bewaken
Begin de sessie door de route visueel te maken. Teken de fasen op een whiteboard waar iedereen ze kan zien:
- Startvraag scherp krijgen (10 min)
- Divergeren: ideeën genereren (30-40 min)
- Convergeren: selecteren en verdiepen (20-30 min)
- Actieplan: wie doet wat wanneer (15 min)
Deze routekaart geeft je teamleden houvast en helpt ze om tijdens de divergerende fase echt los te laten. Ze zien dat er een plan is, dat er ook een moment komt om te beoordelen en selecteren, en dat de sessie een duidelijk einde heeft.
The Purge: Het hoofd leeg schudden
Begin de divergentiefase met een “purge” van 5 tot 10 minuten. Dit is een snelle, gestructureerde ideeën ronde waarin iedereen alle voor de hand liggende ideeën opschrijft. Al het laaghangend fruit, alle oplossingen die je al honderd keer hebt overwogen, alle eerste associaties: gooi ze eruit.
Dit dient twee doelen.
- Ten eerste maak je het hoofd leeg voor werkelijk nieuwe invalshoeken. Zolang die veilige, voorspelbare ideeën nog door je hoofd spoken, belemmeren ze origineler denken.
- Ten tweede voorkom je dat mensen de hele sessie blijven terugkomen op “maar waarom doen we niet gewoon X?” Nu staat X al op de muur en heeft het een plek..
Divergeren en convergeren strikt scheiden
Dit is de belangrijkste taak van de procesbegeleider: strikt bewaken dat er tijdens de divergentiefase niet ook wordt beoordeeld wat een idee waard is. Geen “ja, maar dat kan niet want…”, geen “dat hebben we al geprobeerd”, geen “dat is niet realistisch”, geen “dat gaat te veel kosten”.
Kritiek is de doodsteek voor de vroege creatieve flow. In de divergentiefase is het doel kwantiteit. Hoe meer ideeën, hoe groter de kans op pareltjes. Wilde, onrealistische, gekke ideeën zijn welkom. Ze prikkelen het denken en leiden vaak via een omweg naar bruikbare oplossingen.
Grijp in als je merkt dat iemand te vroeg evalueert. Erken dat de bezwaren of afwegingen valide zijn maar op dit moment te vroeg in het proces. Herhaal het doel van de divergentie fasie: zoveel mogelijk verschillende ideeën verzamelen. Realiseer je ook dat de meeste mensen het niet eens kwaad bedoelen, maar automatisch in evaluatiestand glijden zonder het te beseffen. Wees je dus bewust van je eigen oordeel op het gedrag dat je ziet en stel dat ook uit.
In de convergentiefase draai je het om: nu is kritisch denken juist welkom. Nu moeten ideeën getoetst, gecombineerd, aangescherpt en geselecteerd worden.
- Wat is haalbaar?
- Wat past bij onze strategie?
- Wat kunnen we snel testen?
Dat is ook het moment om de mensen die voorheen ‘te kritisch’ waren het podium te geven en te erkennen in wat ze goed kunnen.
Ritme en energie Bewaken
Wissel tussen werkvormen om de energie hoog te houden. Afwisseling tussen zitten en staan, tussen individueel werken en groepsdiscussie, tussen schrijven en praten. Zodra je merkt dat de energie zakt, wissel dan van werkvorm of neem een korte pauze van twee minuten.
Gebruik timers zichtbaar. “We nemen nu vijf minuten om individueel zoveel mogelijk ideeën op te schrijven. Ik zet de timer.” Die tijdsdruk activeert het brein op een andere manier en voorkomt eindeloos gepieker.
Een brainstorm sterk afronden
Reserveer altijd, maar dan ook altijd, de laatste 15 minuten voor het actieplan. Welke ideeën pakken we op? Wie doet wat? Wanneer hebben we het af? Deze fase overslaan door tijdgebrek is een veelgemaakte fout en je saboteert je eigen succes in de voortgang van je project.
Realiseer je dat de geselecteerde ideeën niet af hoeven te zijn maar dat er een vervolg aan moet worden gegeven. Wat het ook is, zolang je er maar wat mee gaat doen:
- Extra informatie ophalen bij stakeholders of domein experts
- Een interview om aannames te toetsen
- Een eerste slordige versie bouwen van het idee
- Een vervolgsessie inplannen om een specifiek idee te versterken en pitch klaar te maken.
Als je beter wil worden in het begeleiden van creatieve sessies, sluit dan af door ook te vragen: “Wat von je goed werken en wat heb je een volgende keer nog nodig?” Laat iedereen kort (1 minuut) delen wat hun reflectie is op de sessie. Daar kun je als groep van leren en daardoor weet jij wat je een volgende keer beter zou kunnen doen.
7. Wat moet een creatieve sessie concreet opleveren?
Creativiteit zonder actie is zonde van de tijd. Dat zorgt er ook voor dat je team cynisch wordt over het inzetten van brainstormtechnieken want “we doen er toch nooit wat mee”. Zonder tastbare uitkomst is een brainstorm slechts een duur, leuk gesprek dat morgen alweer vergeten is. Pak het dus zo aan:
Manage de verwachtingen vooraf
Kader de verwachtingen vooraf helder en realistisch. Een veelgemaakte fout is beloven dat “we vandaag het probleem oplossen”. Dat gebeurt zelden. Vaak genoeg ontstaan belangrijke doorbraken tussen twee brainstormsessies in, doordat iemand ineens tot een nieuw inzicht komt. Een sessie van een uur lost het probleem niet volledig op, maar zet je projectteam wel in een stand waardoor ze als het ware ‘open gaan’ en ontvankelijker voor alternatieve oplossingen.
Maak vooraf expliciet wat de concrete uitkomst moet zijn. Niet vaag “ideeën verzamelen” maar specifiek:
- Drie scenario’s voor de herinrichting van de projectplanning, die je direct kunt voorleggen aan de planning-expert.
- Vijf mogelijke oplossingsrichtingen voor die technische bottleneck, elk voorzien van een korte beschrijving en de belangrijkste technische aanname6.
- Een lijst met de tien meest kritieke onzekerheden binnen het huidige stakeholderlandschap die we deze week moeten valideren7.
- Drie ruwe concepten voor een nieuwe overlegstructuur die we als eerste input gebruiken voor het gesprek met de stuurgroep
Welke soorten opbrengsten komen er uit een brainstormsessie?
De opbrengst kan verschillende vormen aannemen, afhankelijk van het doel::
- Concepten en oplossingsrichtingen: Dit zijn nog geen definitieve plannen, maar uitgewerkte routes die het vraagstuk vanuit verschillende hoeken benaderen10. Elk concept bevat de onderliggende logica: waarom denken we dat dit de vertraging in fase 2 gaat oplossen?
- Visualisaties en ‘slordige’ versies: Maak abstracte proceswijzigingen tastbaar12. Gebruik storyboards om een nieuwe klantreis te schetsen of maak een visuele roadmap op een flip-over. Hoe inzichtelijker je de impact maakt, hoe makkelijker je straks goedkeuring krijgt van je opdrachtgever.
- Hypotheses en aannames: Vaak de meest waardevolle opbrengst. Een helder overzicht van wat er waar moet zijn om een scenario te laten slagen. Bijvoorbeeld: “Deze versnelling werkt alleen als de externe leverancier vóór 1 maart tekent”1.
- Experimentele opzet: In plaats van direct “het roer om te gooien”, definieer je hoe je een idee snel en goedkoop kunt toetsen18. Denk aan: “We bellen deze week drie key-stakeholders om hun eerste reactie op dit voorstel te polsen”.
De belangrijkst brainstorm uitkomst: Het actieplan
De uiteindelijke winst zit in de actielijst die volgt uit de sessie. Een idee op een post-it helpt je project niet verder; dat wat je teamleden met het idee gaan doen wel.
Een opbrengst is “goed genoeg” wanneer het team weet hoe ze de belangrijkste aannames van een idee in de praktijk kunnen toetsen. Niet: “We gaan een nieuw communicatieplan schrijven”, maar: “Sarah checkt morgen bij de omgevingsmanager of zij zich kan vinden in deze drie uitgangspunten”.
Het Gevaar van perfectie
Waak voor de valkuil van eindeloos polijsten tijdens de sessie. Het doel is niet om een volledig waterdicht projectvoorstel op te leveren, maar om de juiste richtingen te identificeren die het onderzoeken waard zijn.
Hanteer de 70%-regel: is een oplossingsrichting voor 70% helder en weet je welke eerste stap nodig is om de resterende 30% te valideren? Dan is het klaar voor deze fase. De rest leer je in de praktijk door te doen, te toetsen en bij te sturen.
8. Hoe vertaal ik ideeën naar acties en besluiten?
De convergentiefase is waar het echte werk begint. Dit is ook de fase waar het bij de meeste brainstorms misgaat. Iedereen is enthousiast, de muur hangt vol post-its, er is energie in de groep, en dan… loopt het dood. Een week later is iedereen het alweer vergeten.
Wanneer de muur vol post-its hangt en de flip-overs volgeschreven zijn, moet je selecteren en prioriteren zonder in de valkuil van de “veilige weg” te trappen. Want in deze fase is de verleiding groot om toch weer te kiezen voor de bekende, comfortabele oplossingen in plaats van de spannende nieuwe richtingen.
Convergentie stap 1: Clusteren en Patronen Zichtbaar Maken
Begin fysiek. Leg ideeën die op elkaar lijken bij elkaar. Laat de groep rondlopen en post-its verplaatsen. “Deze twee horen bij elkaar”, “Dit is eigenlijk hetzelfde thema”, “Kijk, hier zien we een patroon ontstaan.”
Dit cluster-proces is geen administratief klusje, maar een creatieve fase op zich. Door ideeën te groeperen ontstaan verbindingen die je eerder niet zag. Drie losse ideeën blijken samen één krachtig concept te vormen. Vijf verschillende suggesties blijken allemaal dezelfde onderliggende aanname te hebben.
Geef elk cluster een pakkende naam die de essentie vat. Niet “Groep A” maar “De Turbo-aanpak” of “De Onboarding-Hack” of “Plan Gratis-is-Duurder”. Die namen maken het later makkelijker om over de concepten te praten.
Convergentie stap 2: Oogsten van Kernideeën
Vertaal de rijkste, meest veelbelovende clusters naar uitgewerkte concepten op een A4. Elk concept krijgt:
- Een naam die meteen duidelijk maakt waar het over gaat
- Een beschrijving in maximaal drie zinnen: wat is het idee?
- De belangrijkste voordelen: waarom zou dit werken?
- De grootste nadelen of risico’s: wat zou het kunnen laten mislukken?
- De cruciale aanname: wat moet waar zijn opdat dit idee slaagt?
Dit uitwerken doe je met in subgroepjes om parallel te kunnen werken, dat scheelt je tijd. Denk aan het gezegde “Te veel koks bederven de brij”. Kies twee à drie mensen per concept die het in vijftien minuten uitwerken en bespreek alle uitkomsten dan weer met elkaar in de groep.
Convergentie stap 3: Kiezen met een Meetlat
Nu komt het selecteren. En hier gaat het vaak mis omdat er geen heldere criteria zijn. Iedereen heeft een mening, discussies gaan alle kanten op, en uiteindelijk wint het idee van de persoon met de meeste overtuigingskracht, hoogste rang of informele positie in de groep.
Gebruik in plaats daarvan een expliciete keuze-meetlat. Bepaal vooraf welke criteria tellen en geef elk idee een score. Om een voorbeeld te geven van criteria kun je denken aan:
- Potentie/Impact: Los dit het probleem echt op? Hoe groot is het effect?
- Haalbaarheid: Kunnen we dit met huidige middelen en kennis realiseren?
- Strategische fit: Past dit bij onze identiteit, missie en koers?
- Risico: Wat kan er misgaan en hoe erg is dat?
- Tijdsinvestering: Hoe lang duurt het om dit te realiseren?
Kijk ook naar de zogenaamde “Cost of Experimentation“. Dus kijk niet hoeveel het kost om het hele idee uit te rollen, maar hoeveel tijd en geld het kost om de belangrijkste aanname te testen.
Een idee dat €100.000 kost om volledig te implementeren, maar waarvan je de kernhypothese voor €500 en drie dagen kunt testen, is aantrekkelijker dan een idee dat €10.000 kost maar pas na zes maanden volledig uitwerken blijkt te werken of niet.
Convergentie stap 4: Het Besluitmoment
Organiseer een expliciet besluitmoment. Dit is geen democratie waar iedereen stemt. De beslisser beslist, maar doet dat op basis van de systematische analyse en de input van het team.
Als jij de dubbele rol hebt van projectleider én facilitator, is dit een goed moment om de faciliterende rol aan iemand anders over te laten zodat je zelf de belangen als projectleider kunt meewegen.
Onafhankelijk van wie de beslisser is, maakt deze drie keuzes:
- DOEN: Deze ideeën gaan we als experiment oppakken
- MISSCHIEN: Deze parkeren we voor later, maar zijn wel interessant
- NU NIET: Deze passen niet of zijn niet haalbaar nu
Leg vooral vast waarom iets in een bepaalde categorie valt. Dat voorkomt eindeloze herhaling van discussies in de toekomst. Dat kan prima met een korte notitie op een post-it die je naast een besluit plakt, zodat je op de foto’s van alle uitkomsten kunt teruglezen waarom ergens voor is gekozen.
Convergentie stap 5: Eigenaarschap Toewijzen
Voor elk GO-idee geldt: wie pakt dit op en wat is de deadline? Zonder naam en datum gebeurt het niet. Zo simpel is het.
Niet “het team gaat dit oppakken” maar “Sarah test dit idee door volgende week woensdag met vijf klanten te bellen en hun reactie te documenteren.” Specifiek, meetbaar, met een naam en een datum.
En vraag ook aan iedereen die een actie oppakt “Wat heb je mogelijk nog nodig om dit binnen de tijd voor elkaar te krijgen?”. Dat maakt de drempel lager voor mensen om verantwoordelijkheid te nemen als ze de steun kunnen krijgen van een ervaren collega of teamlid met specifieke kennis die nodig is.
9. Hoe borg ik de opbrengsten in het vervolg van het project?
Zonder actieplan verdampen ideeën zodra de deur dichtgaat. Daarom sluit je je bijeenkomst altijd af met het verdelen van de taken. Maar je wil het eigenaarschap en de energie hoog houden. Hoe doe je dat?
Allereerst door de output efficient te ‘vangen’. Want zodra de post-its uit beeld zijn, is ook snel het gevoel van urgentie weg. Andere prioriteiten dringen zich op en die prachtige doorbraak van dinsdag is vrijdag alweer een vage herinnering.
Brainstorm uitkomsten vastleggen: Documenteer alles
Zorg voor zorgvuldige, visuele vastlegging van alle resultaten tijdens de sessie. Niet alleen de gekozen ideeën, maar ook de afgekeurde concepten (met de reden waarom), de discussies, de inzichten die onderweg ontstonden. Verschillende maten en kleuren post-its zijn daarvoor je grote vriend. Maak er goed gebruik van en houd het gestructureerd bij welke post-its waar over gaan.
Maak aan het einde van de sessie foto’s van de muren met post-its voordat je ze afbreekt. Waar nodig schrijf je annotaties in de foto’s zodat je over een week nog makkelijk kunt achterhalen waar de post-its over gaan.
Typ de kernconcepten uit. Maak ook foto’s van schetsen en schema’s die tijdens de sessie zijn gemaakt. Dit beeldarchief wordt later nog vaak geraadpleegd, vooral wanneer iemand die een taak op zich heeft genomen nog even terug wil lezen wat precies de bedoeling is.
Stuur dit beeldverslag binnen 24 uur rond aan je teamleden met een korte toelichting:
- De uitgangsvraag
- De gekozen oplossingsrichtingen
- Het actieplan met namen en deadlines
- Foto’s van de belangrijkste outputs
Houd het kort en bondig. Het doel is dat iedereen weet waar zij of hij verantwoordelijkheid voor heeft genomen, wat de planning is en hoe jullie de volgende stap gaan maken.
Bedenk uitvoerbare experimenten en plan ze in
Dit is de kritieke schakel. Daag de groep direct uit: “Hoe kunnen we de belangrijkste aanname van dit idee komende week al toetsen?” Niet over drie maanden. Niet “als we tijd hebben”. Komende week. Dit overzienbare tijdskader voorkomt dat ideeën in de verre toekomst verdwijnen en zorgt voor directe momentum.
Een experiment hoeft niet groot of duur te zijn. Sterker nog: hoe kleiner en sneller, hoe beter. Enkele voorbeelden:
- Pitch de voorgestelde route bij drie key-stakeholders en vraag naar hun grootste bezwaar.
- Laat een specialist een snelle impact-analyse of globale berekening maken van één aanname.
- Maak een ruwe procesflow van de nieuwe werkwijze en laat het team er kort op schieten.
- Draai een test van één dag binnen één projectonderdeel om de workflow te checken.
Het doel is leren, niet direct succesvol zijn. Een “mislukt” experiment dat je leert dat een aanname niet klopt is een groot succes, want je bespaart maanden werk aan een oplossing die uiteindelijk niet zou werken..
Verantwoordelijkheid en Follow-up van de ideeën
Leg op een flip-over vast – en laat iedereen een foto maken:
- Wat is de actie of het experiment?
- Wie is eigenaar?
- Wat is de deadline?
- Hoe delen we de resultaten?
Plan direct een vervolgbijeenkomst in. Niet “we plannen nog wel een vervolg”, maar in de agenda voor over twee weken. In die sessie bespreekt iedereen: wat heb ik gedaan, wat heb ik geleerd, wat is de volgende stap?
Deze korte, regelmatige check-ins houden de druk erop en zorgen dat niemand z’n acties vergeet. Ze duren maar 30 minuten, maar maken het verschil tussen wel en niet doorpakken.
10. Hoe maak ik creatief werken een vast onderdeel van mijn project?
Je projectteam heeft zoals je weet een eigen teamcultuur. Jij als projectleider kunt bewust sturen op het ontwikkelen van een creatieve cultuur. Door regelmatig tijd te maken voor creativiteit laat je zien dat dat bij dit projectteam hoort.
Het doel is niet dat creatieve sessies elke keer een bijzonder evenement zijn, maar een normale, vanzelfsprekende manier van werken wanneer de situatie daarom vraagt.
Investeer in regelmatig oefenen met brainstormtechnieken
Maak creatieve werkvormen een vast onderdeel van je projectaanpak. Niet alleen voor de grote, strategische vraagstukken, maar ook voor alledaagse uitdagingen. Start meetings af en toe met een vijfminuten-brainstorm over een klein probleem. Plan maandelijks een uur in voor “team-retrospective” waarin jullie ideeën bedenken om de samenwerking te verbeteren.
Door het te normaliseren verdwijnt de spanning. De eerste keer voelt brainstormen nog spannend en onwennig. Na tien keer is het gewoon “hoe we hier werken.”
Begin klein. Een volledige twee-uur-durende brainstorm is intimiderend. Start met korte, gestructureerde werkvormen van 15 minuten. Bouw ervaring en vertrouwen op voordat je grotere sessies ingaat.
En investeer ook in je eigen creatieve leiderschap. Onze training “Creatieve sessie begeleiden” is een aanrader als je je zelfvertrouwen wil opbouwen en beter wil worden in het activeren van de creativiteit in je projectteam.
Evalueer en leer van elke creatieve teamsessie
Reserveer na elke sessie tien minuten voor een procesevaluatie. Let op: evalueer het proces, niet de inhoud. Niet “waren het goede ideeën?”, maar:
- Wat hielp ons om creatief te denken?
- Wat blokkeerde ons?
- Hoe goed kon iedereen bijdragen?
- Welke werkvorm werkte goed en welke niet?
- Wat doen we volgende keer anders?
Noteer deze lessen en kijk er voor de volgende sessie naar. Je zult zien dat je team steeds beter wordt in creatief samenwerken. Technieken die de eerste keer stroef voelden, lopen later vloeiend. Groepsleden gaan elkaar helpen: “He, we zijn weer aan het evalueren tijdens de divergentiefase.”
Wissel ook van procesbegeleider. Laat verschillende teamleden de rol op zich nemen. Dit vergroot de vaardigheden in het team en voorkomt dat creativiteit afhankelijk wordt van één persoon.
Investeer in creatieve vaardigheden
Creativiteit kun je leren. Onderzoek toont glashelder aan dat getrainde groepen kwalitatief betere en meer originele ideeën genereren dan ongetrainde groepen. Het is geen magisch talent dat je hebt of niet hebt.
Investeer in training voor het hele team. Niet alleen in brainstormtechnieken, maar ook in:
- Divergent en convergent denken
- Actief luisteren en voortbouwen op andermans ideeën
- Het uitstellen van oordeel
- Het omgaan met onzekerheid en experimenteren
- Prototyping en snel testen
Stuur mensen naar workshops, haal een expert binnen voor een teamtraining, of organiseer interne kennisdelingssessies waar teamleden elkaars vaardigheden versterken.
Creatieve teamcultuur van groei-denken ontwikkelen
De taal die je gebruikt vormt het denken. Coach je team om te bewegen van “ja, maar” naar “ja, en.” Dit klinkt als een cliché, maar het effect is groot.
“Ja, maar dat is te duur” wordt “Ja, en hoe kunnen we een goedkopere versie maken om het te testen?”
“Ja, maar dat duurt te lang” wordt “Ja, en wat is de snelste manier om te leren of dit de goede richting is?”
Dit “ja, en”-denken vereist oefening. Maak er een spel van in meetings. Tel hoeveel keer iemand “ja, maar” zegt en laat degene elke keer 50 cent in een pot doen. Gebruik het geld voor teamuitjes. Het klinkt kinderachtig, maar het werkt: mensen worden zich bewust van hun taalgebruik en veranderen het.
Vier experimenten, ook de mislukte. Creëer een cultuur waarin “we hebben het geprobeerd en het werkte niet” verandert in “we hebben het geprobeerd en de uitkomst verraste ons”. Focus op leren en ontdekken en beloon elk nieuw inzicht dat jullie hebben opgedaan.
Afsluiting
Creatieve brainstormtechnieken zijn geen trucjes of vrijblijvende teambuilding-activiteiten, maar krachtige tools waarmee je meer eigenaarschap in je projectteam kunt ontwikkelen. En ook de resultaten van je project worden er beter van. Ze geven je toegang tot nieuwe oplossingen die tijd en geld kunnen besparen of tot verrassend betere uitkomsten kunnen leiden.
Beter leren brainstormen door bewust te kiezen:
- Wanneer zet je creativiteit in?
- Welke aanpak past bij het vraagstuk?
- Hoe bereid je goed voor
- Welke rol neem je aan
- Hoe activeer je iedereen
- Hoe houd je focus?
- Wat moet het opleveren?
- Hoe vertaal je het naar actie?
- Hoe borg je de resultaten?
- en hoe maak je het structureel?
Door deze tien vragen in het oog te houden, is het inzetten van brainstormtechnieken in je projectteam niet langer een onzeker experiment maar een bron van energie en motivatie. Je creëert een team dat niet afwacht, maar eigenaarschap toont en met lef nieuwe wegen verkent. Zo geef je de denkkracht van je mensen de ruimte, terwijl jij de regie houdt over het resultaat.
