5 effectieve strategieën voor betere kennisdeling onder specialisten

Kennisoverdracht is één van de doorslaggevende factoren om innovatief te kunnen zijn.

Hoe groter een organisatie, deste lastiger lijkt het om de intern aanwezige kennis succesvol te verzilveren. Maar ook in een bedrijf van 12 man kunnen al eilandjes ontstaan tussen specialisten uit verschillende vakgebieden.

Hoe krijgen sterke innovatoren zoals 3M en Pixar het voor elkaar dat de interne know-how blijft stromen?

Dit artikel geeft een overzicht van de 5 meest effectieve strategieën voor kennisuitwisseling die worden gebruikt door leidende creatieve bedrijven. Aangevuld met manieren hoe je er op korte termijn je voordeel mee kunt doen.

Kennisdelen oude stijl

Een tijd geleden was ik bij een Research & Development afdeling van een groot chemisch bedrijf. Ze hadden een afdelingsoverleg met alle specialisten.

De manager begon de bijeenkomst met een “bij-praat-sessie”: 30 mensen zitten in een grote kring. Na elkaar vertelt een specialist over haar of zijn project.

De zaal is donker.

Er worden slides getoond met grafieken en tabellen.

Het afdelingsoverleg is één van de schaarse momenten in het jaar dat de researchers van elkaar hoorden wat er buiten hun eigen projecten zoal speelt in de afdeling. Het was goedbedoeld. Maar slecht uitgevoerd.

Je zag mensen wegzakken en knikkebollen. Anderen verdwenen in hun telefoon.

Aan alles was te voelen dat deze mensen daar niet wilden zijn. Ze wilden zo snel mogelijk weer terug naar hun eigen onderzoek.

Het is een veel gehoorde vraag onder teamleiders en managers van specialisten: "hoe krijg ik ze van hun eilandje?" "Hoe zorg ik voor de kruisbestuiving van kennis?"

We weten dat die zo veel kan opleveren!

Als je slimme mensen in dienst hebt, groeit de aanwezige kennis van je bedrijf met de dag.

Het is de kunst om de verschillende disciplines die je in huis hebt, intensief met elkaar te laten samenwerken.

In dit artikel lees je hoe succesvolle innovatieve bedrijven dat doen: 5 beproefde strategieën van topinnovatoren op internationaal niveau.

#1 Verklein de afstand en stimuleer toevallige ontmoetingen.

Er bestaat een bewezen verband tussen de fysieke afstand tussen mensen en hun interactie. Tom Allen, professor aan het MIT, heeft in de jaren zeventig dit verband ontdekt.

De waarschijnlijkheid dat ingenieurs minstens 1 keer per week met elkaar praten nam exponentieel af met de afstand tussen hun werkplekken.

Hebben we hier nu ook nog last van? We kunnen toch overal en altijd digitaal contact maken.

Het blijkt dat digitaal samenwerken niet zonder écht contact kan. Hoe vaker mensen elkaar in levenden lijve ontmoeten, hoe groter de waarschijnlijkheid dat ze via mail, chat of apps contact met elkaar zoeken.

Werkt dat in de praktijk ook zo? Mede-oprichter en directeur van Pixar Ed Catmul beschrijft in zijn boek "Creativity Inc” dat hun bedrijfsgebouw speciaal is ontworpen om de kans op ontmoetingen te maximaliseren. De plaatsing van faciliteiten die medewerkers dagelijks gebruiken, zoals toiletten en horeca is een weloverwogen strategische keuze geweest. Het Pixar gebouw is ontworpen door Steve Jobs en hij heeft dezelfde focus gehad tijdens het ontwerpproces van de Apple campus die op dit moment in aanbouw is.

Waarom is afstand zo bepalend? Het innovatieve bedrijf W. L Gore and Associates koestert het antwoord op deze vraag als één van hun kernwaarden: De relatie is leidend. In onderstaand interview met Terri Kelly, directeur bij W.L. Gore beschrijft ze hoe belangrijk de verbinding tussen alle medewerkers is. “[WL Gore] is a peer based organisation, collectively, together”.

Ze werken met kleine teams en overzichtelijke bedrijfsgebouwen om de contacten die mensen met elkaar hebben betekenisvol te houden.

In een presentatie van Jack Kramer (associate bij W.L.Gore) over de bedrijfscultuur van WL Gore met betrekking tot innovatie zijn de onderstaande kernwaarden beschreven. Voor iedereen in dit bedrijf is het duidelijk wat de meerwaarde is van de menselijke verbindingen voor de successen van hun organisatie.

#2 Boor de intrinsieke motivatie aan om kennis te delen.

"Onderzoekers willen hun kennis niet delen” was de conclusie van een onderzoeker.

Hij onderzocht de interactie tussen leden van de website Researchgate.

Grappig genoeg staat zijn naam als enige op de publicatie, wat doet vermoeden dat hij het in zijn eentje heeft onderzocht.

Onderzoekers en specialisten willen hun kennis wel degelijk delen. Je moet alleen op zoek gaan naar manieren die ze motiveren om het te doen.

Researchgate is een voorbeeld van belangeloze kennisuitwisseling, wereldwijd. Het is een soort LinkedIn voor onderzoekers en wetenschappers.

Wat kunnen we leren van de interactie tussen de leden van Researchgate?

Op welke manier vindt kennisuitwisseling plaats op de werkvloer? Collega’s die niet aan hetzelfde project werken vragen misschien te weinig aan elkaar “Vertel eens wat over je project”. Dat zit niet in de aard van het beestje. Althans, het gemiddelde beestje.

Wat ze wel vragen is "How do I calculate the phase response of any IIR filter?”

Dit is een voorbeeld van een vraag die iemand stelt op Researchgate. Een specifieke vraag over een specifiek technisch probleem. En daar reageren anderen op met antwoorden uit eigen onderzoek en aanwijzingen voor gerelateerde publicaties. Onderzoekers verzamelen informatie vanuit een specifiek probleem.

Lees hieronder hoe je daar slim gebruik van kunt maken in je eigen praktijk.

Maar eerst een verhaal over hoe je geld kunt verdienen door onoplosbare problemen te verkopen.

In de jaren negentig was Alpheus Bingham vice-president bij Eli Lilly, een groot farmaceutisch bedrijf. Het was zijn verantwoordelijkheid dat de duizenden wetenschappers en onderzoekers van Eli Lilly nieuwe winstgevende producten bedenken.

Tot zijn grote frustratie lukte dat maar niet. Zijn researchers kampten met hardnekkige technische problemen die onoplosbaar leken.

Bingham bedacht samen met een collega een revolutionaire benadering van dit innovatie dilemma: "Als we willen weten of dit oplosbare problemen zijn, laten we dan álle onderzoekers van de wereld vragen ze op te lossen."

Wie het lukt, krijgt een beloning.

En zo was Innocentive geboren. Een crowdsourcing platform voor technische problemen. Een marktplaats waar bedrijven hun problemen openlijk toegeven en waar oplossers over de hele wereld hun tanden in kunnen zetten. Innocentive is een groot succes geworden en nu een zelfstandig bedrijf met ruim 390.000 gebruikers uit bijna 200 landen.

Wat dit verhaal ons leert is dat specialisten graag problemen kraken. En aan Researchgate zie je dat ze vrijwillig kennis delen als ze een uitdagend vraagstuk kunnen helpen oplossen of iemand verder kunnen helpen met hun expertise. 'Specifiek' is hierbij het sleutelwoord.

#3 Verander de omgeving voor betere samenwerking.

Net zoals afstand interactie kan beïnvloeden, zo werkt dat ook voor de inrichting van de ruimtes waarin we werken. Frederik Pferdt (hoofd innovatie en creativiteitsprogramma’s bij Google) beschrijft in een blog-artikel over creatieve samenwerking het positieve effect dat de juiste werkomgeving kan hebben.

Als mensen kunnen kiezen waar ze zitten, zoeken ze de aantrekkelijkste omgeving op.

Uit mijn eigen ervaring als innovatie ingenieur ken ik de zuigende werking van een leeg whiteboard met goede stiften. Kregg Aytes heeft in een onderzoek naar het groepsproces bij interactieve tekengereedschappen gemerkt dat face-to-face interactie in combinatie met een analoog white board in samenwerking moeilijk is te verslaan door digitale hulpmiddelen.

De combinatie van tekenen met verbale en non-verbale communicatie (gebaren tijdens het spreken en het aanwijzen van onderwerpen op het white board) verhoogt de interactie tussen collega’s en heeft een positief effect op hun prestaties als groep.

Wat kun je vandaag al doen?: Waar kun je de werkomgeving van je team of afdeling zo aanpassen dat kennisuitwisseling laagdrempeliger wordt? Zijn er white boards maar hangen ze vol met papieren? Maak ze leeg, maak ze schoon en leg er een nieuwe set white board stiften bij met een wisser. Het klinkt misschien triviaal maar het zijn dit soort kleine verschillen die het grote verschil kunnen maken.

Wat ook een leuk experiment is: een rol dammastpapier als tafelkleed op de lunchtafel uitrollen. Leg er viltstiften en potloden op en kijk wat er met de gesprekken aan tafel gebeurt.

#4 Geef ze vrijheid om te spelen.

De “20% regel van Google”, de welbekende ‘regel’ dat medewerkers 20% van hun tijd bezig mogen zijn met een eigen idee, is eigenlijk niet van Google.

Het is een filosofie die William L. McKnight als CEO van 3M al had in de veertiger en vijftiger jaren van de vorige eeuw. En het is geen regel.

Een regel gaat over moeten. De managementfilosofie gaat over mogen:

researchers, specialisten en wetenschappers mogen tijd besteden aan persoonlijke projecten en ideeën.

Eigenlijk gaat het over de vrijheid om te mogen spelen met de ideeën die je naast je werk hebt en die je fascineren.

In het boek “How Google works” beschrijven Eric Schmidt en Jonathan Rosenberg (allebei topmanagers bij Google) dat de “20% regel” vaak verkeerd wordt begrepen. Een andere Google topman (Laszlo Bock) onderschrijft in zijn boek “Work rules!” deze waarneming.

De 20% regel is de uitnodiging aan medewerkers om nieuwe ideeën waar je zelf sterk in gelooft te onderzoeken.

• Door er zo snel mogelijk een prototype van te maken.
• Door collega’s enthousiast te maken.
• Door collega's zo ver te krijgen hún 20% tijd in jouw project te steken.
• Om uiteindelijk aan te tonen dat er budget moet komen om het uit te laten groeien tot winstgevende business"

Het gaat dus over de vrijheid die medewerkers voelen om nieuwsgierig te blijven en te onderzoeken. En de bijbehorende uitdaging om te laten zien dat een nieuw afwijkend idee de moeite waard is om serieus te nemen.

Bij W.L. Gore & Associates hebben ze geen 15 of 20% regel maar gedragen de medewerkers zich vergelijkbaar. In het hier boven genoemde interview met Terri Kelly zegt ze dat er intern veel aan elkaar wordt ‘verkocht’. Mensen proberen elkaar enthousiast te maken voor een buitenissig idee. En als er genoeg aan boord zijn, dan verkopen ze het samen aan nog meer collega's zodat ze er budget voor vrij kunnen maken.

Ik heb afgelopen zomer twee onderzoekers gesproken uit twee verschillende chemische bedrijven. De één bij een dierenfarmaceut en de ander bij een chemisch bedrijf dat gespecialiseerd is in plantenvoeding.

Beide onderzoekers ervaren vrijheid om nieuwe ideeën snel uit te kunnen proberen. Ze kunnen spelen met hun ideeën en tijd steken in iets waarvan ze niet weten of het wat gaat opleveren. Maar hun enthousiasme en intuïtie stuwt ze voorwaarts. Eén van de twee onderzoekers heeft bij een vorige werkgever in de zuivelindustrie gewerkt. De R&D afdeling daar werd kort gehouden en de bedrijfshiërarchie stond het snel uitproberen van nieuwe ideeën in de weg. In ons gesprek omschreef ze de frustratie die ze daar heeft ervaren met de zin: “Als je een vogel aanneemt om te laten vliegen, dan moet je hem niet vasthouden in een kooi."

En dat is helemaal in lijn met wat 3M’s McKnight zei tegen zijn managers:“Encourage experimental doodling. If you put fences around people, you get sheep. Give people the room they need.” Het heet niet voor niets “Speel-ruimte"

#5 Geef ze een podium.

Kennis en expertise kun je op vele verschillende manieren verspreiden.

• Publicaties in wetenschappelijke tijdschriften
• Presentaties op congressen
• Artikelen in vaktijdschriften
• Een workshop geven op een symposium

Meestal zijn deze vormen gericht op externe partijen. Daar wordt tijd in gestoken omdat het je bedrijf zichtbaarder maakt. Het draagt bij aan een sterk imago als kennisintensieve speler in de markt.

Hoe zou je deze podia ook kunnen gebruiken voor interne kennisdeling?

Natuurlijk ga je geen artikelen voor elkaar schrijven zoals je dat voor een externe publicatie zou doen. Dat kost te veel tijd. Je zadelt je collega's op met nóg meer leeswerk om bij te blijven.

Presentaties en workshops werken heel goed met collega's.

Maar ook het samenstellen van een waardevolle presentatie of een goed werkende workshop kost aardig wat tijd.

Bestaat er een manier om zonder voorbereiding tóch intensieve kennisuitwisseling met collega's te realiseren?

Ja, die bestaat en het heet Open Space Technology. Het heeft niet veel met technologie te maken als wel met een groepsstrategie. Het is een werkvorm om met een groep mensen samen te werken op basis van intrinsieke motivatie en nieuwsgierigheid. Met de Open Space methode kun je in een mum van tijd een soort pop-up mini-congres op poten zetten voor je organisatie. Ik zal hier in grote lijnen uitleggen hoe dat in z'n werk gaat:

0) Voorbereiding: nodig de groep uit en communiceer het thema. Bij de uitnodiging kun je mensen ook wat informatie geven over wat een Open Space bijeenkomst is om de verwachtingen wat te managen. Het belangrijkste is dat het thema dat je kiest krachtig en inspirerend is. In het reeds genoemde boek van Catmul staat een mooi en uitgebreid voorbeeld van hoe de bestuurders van Pixar dat hebben gedaan

Het probleem was dat Pixar leed onder stijgende productiekosten. De directie besloot om niet zelf de oplossing te bedenken en "naar beneden te communiceren". Ze kozen ervoor het personeel, alle 1200 medewerkers, te vragen naar hoe ze dit probleem konden oplossen. Het thema was kort en bondig “How can we cut production costs by 10%?”. Dit thema werd bijzonder prikkelend voor de medewerkers neergezet door één van de managers. Hij stelde:

"The year is 2017. Both of this year’s films were completed in well under 18,500 person-weeks (was op dat moment gemiddeld 22.000 red.). What innovations helped these productions meet their budget goals? What are some specific things that we did differently?”

1) Opening van de bijeenkomst. Een korte en informele opening van de bijeenkomst. Het doel is de groepsleden te laten 'landen' en het thema nogmaals herhalen. En misschien is het nodig de Open Space werkvorm nog kort door te lopen. Maar het belangrijkste is: houd het kort.

2) Agenda creëren. Een Open Space bijeenkomst heeft bij aanvang nog geen agenda. Deze ontstaat uit de groep. De vraag die aan alle aanwezigen wordt gesteld is:

• Welk(e) probleem of kans zie jij rondom het thema waar jij passie en verantwoordelijkheid voor voelt?
• Geef het een titel.
• Schrijf deze met stift in blokletters op een stuk papier en schrijf je naam er onder.
• Zodra het kan lees je je titel hardop voor en hang je je papier aan de muur.

Als alle bijdragen hangen (niet iedereen hoeft een onderwerp in te brengen, dit is een organisch proces) kunnen de plaats, start- en eindtijd worden bepaald. Hoe dit in zijn werk gaat kun je onder andere lezen op www.openspaceworld.com.

Tot slot kunnen alle aanwezigen zich 'inschrijven' voor de sessies die ze interessant vinden of waar ze iets kunnen bijdragen. Iedereen schrijft haar of zijn naam op de sessies waar ze bij willen zijn.

3) Open Space. Dan gaan alle aanwezigen aan het werk. De Open Space methode kent 4 basisprincipes en 1 regel:

1. Wie er naar een sessie komen zijn precies de juiste mensen.
2. Wat er in een sessie gebeurt, is het enige wat er had kunnen gebeuren.
3. Wanneer een sessie ook begint, dat is precies de juiste tijd om te beginnen.
4. Een sessie is voorbij als hij voorbij is.

En de enige regel waar deelnemers zich aan hebben te houden is:

De wet van twee voeten: Neem de verantwoordelijkheid om verder te gaan naar een volgende sessie als je geen bijdrage meer kunt leveren of niets nieuws meer leert.

4) Afsluiting. Aan het einde van alle sessies komt de hele groep weer bij elkaar voor de afsluiting van de bijeenkomst. De focus ligt bij de afsluiting op wat er is geleerd en wie waar mee verder wil gaan. Wie er verder nog kort wat wil zeggen krijgt hier de ruimte er voor. Maar voor de de afsluiting geldt hetzelfde als voor de opening: kort en bondig. Het échte werk wordt verzet tijdens de Open Space sessies.

Het Open Space format geeft de mogelijkheid om in zo min mogelijk tijd zo veel mogelijk nieuwe dwarsverbanden en uitwisseling van gedachten en ideeën te realiseren. De vraag is natuurlijk of je het experiment aan durft want de uitkomst is onzeker. Maar dat geldt eigenlijk voor elke groepsbijeenkomst. Het mooie van Open Space is dat alle deelnemers de volle verantwoordelijkheid krijgen om hun tijd zinvol door te brengen.

Conclusie

In dit artikel wordt op vijf manieren antwoord gegeven op de vraag hoe je aanwezige kennis kunt laten stromen in een groep van specialisten.

De bottom line is 'doen'.

Het maakt niet zo veel uit wat je doet, als je maar iets nieuws uitprobeert. Dat hebben ze bij Google ook gedaan toen ze de "20% regel" van 3M overnamen. De uitkomst was onbekend maar het mogelijk succes er van was te aantrekkelijk om het niet te doen. En dat kenmerkt alle innovatie gedreven organisaties: ook in de manier van samenwerken wordt continu gezocht naar vernieuwing. En de drijvende krachten hier achter zijn nieuwsgierigheid en de bereidheid om te experimenteren.

Wat zou je in jouw organisatie meer willen zien in de wijze waarop specialisten gebruik maken van elkaars meerwaarde? Welk experiment zou je eigenlijk eens willen doen om de verbinding van kennis te versterken?