creactor-logo
creactor-logo
banner

Wat heeft je top prioriteit met betrekking tot nieuwe producten of diensten:

  • Het bedenken van nieuwe slimme ideeën?
  • Of het omzetten van nieuwe ideeën in succesvol resultaat?

Binnen middel grote tot grote organisaties die innovatie van strategisch belang vinden, worstelt bijna 90% van de managers met de omzetting van innovatieve ideeën in tastbaar resultaat.

Volgens een uitgebreid wereldwijd onderzoek uit 2015 staat dit in de top 3 van de grootste obstakels naar succesvolle innovatie.

En dat is ook begrijpelijk. Want veel organisaties zijn ingeregeld op een efficiënte uitvoering van de primaire processen.

Maar ook in de 'operationele' stand, kun je als leidinggevende prima aandacht geven aan de uitvoering van nieuwe ideeën.

Zolang je open staat voor de signalen uit je omgeving en er op de juiste manier op kunt reageren.

Dit artikel geeft 7 best practices voor het doorontwikkelen van nieuwe ideeën richting markt.

Lees de praktische tips over hoe je een nieuw idee kunt versterken en zo snel mogelijk tastbare resultaten kunt behalen.

#1: Investeer tijd en energie in het sterker maken van een idee

Het ontstaansproces van nieuwe diensten en producten is al lang geen mysterie meer. Sinds het begin van de 20ste eeuw zijn er duizenden (zo niet honderdduizenden) boeken geschreven over hoe je van niets tot iets nieuws komt.

"A Technique for Producing Ideas: The simple, five-step formula anyone can use to be more creative in business and in life!" uit 1965 van James Webb Young is een mooi voorbeeld van één van die boeken hierover.

Wie zelf voldoende heeft gestoeid met het produceren van nieuwheid en originaliteit weet dat een nieuw idee slechts het begin is (en bij lange na niet het halve werk).

En het vervelende is, dat ons brein ons op het verkeerde been zet na een eureka moment. Scott Belsky heeft dat raak in beeld gebracht met deze grafiek over de relatieve vreugde van ondernemerschap:

Nieuwheid geeft ons een kick. Daar zijn onze hersenen op geprogrammeerd. Maar nieuw duurt maar even.

Dus het idee blijft hetzelfde maar de opwinding er over neemt af. En dan moet het échte werk nog beginnen.

Als je bewust kunt schakelen van denkstand dan vergroot je de kans op tastbare successen aanzienlijk. Bij innovatief denken schakel je heen en weer tussen:

  • Divergerend denken: De vaardigheid om op meerdere oplossingen te bedenken voor 1 probleem. Dit is de denkstrategie die veel mensen associëren met brainstormen (niet altijd terecht). Denken in mogelijkheden met als doel om op zo veel mogelijk verschillende manieren naar een situatie te kijken.
  • Convergerend denken: de tegenhanger van divergerend denken die veel ideeën terugbrengt tot een handvol die zijn uitgediept en versterkt. De denkstrategie is verschillend doordat er nu niet associatief en intuïtief wordt nagedacht over mogelijkheden maar kritisch en analytisch.

Hoe doe je dat dan in de praktijk? In de kern gaat het er om dat je de bedachte ideeën vergelijkbaar maakt.

Een post-it waarop staat “iets met lichtgevende verf doen” is lastig te vergelijken met een concreet omschreven idee. De bedenker had er bij het opschrijven vast meer gedachten bij.

Om het idee met de verf mee te nemen in de convergentiefase, is het nodig het uit te werken en concreet te maken.

3 convergentie technieken om nieuwe ideeën sterker te maken:

Hoewel op het internet veel te vinden is over creatieve denktechnieken, zijn de meeste technieken gericht op divergerende denkstrategie. Een boek dat ook ruimschoots aandacht besteedt aan het convergeren van veel ideeën is "Creativiteit Hoe? Zo!" van I. Byttebier.

Dit zijn drie technieken die je kunnen helpen bij het uitwerken van een grote groep van ideeën:

  1. Ideeënformulier: Een gereedschap voor de uitwerking van ideeën. Het dwingt je om een idee helder te omschrijven. Het is een eenvoudige sjabloon dat je voor elk kans hebbend idee invult. Het liefste met een snelle schets om het visueel onderscheidend te maken van de andere ideeën. Wil je een voorbeeld van een ideeënformulier ontvangen? Klik dan hier
  2. Criteria en schaalverdeling: Een vergelijkingstool. Kies een handvol criteria die je als 'meetlat' wil gebruiken om je verschillende ideeën langs te leggen. Geef cijfers per criterium. De totaalscore (al dan niet gewogen) geeft je een top 3.
  3. De actielijst: Mijn favoriete gereedschap om ideeën door te ontwikkelen. Je kunt het gebruiken voor het uitwerken van ideeën. Maar het is ook een must voor het testen van de meest kansrijke concepten. Schrijf 5 acties op die je in de komende week gaat uitvoeren waarmee je het idee in het klein omzet in werkelijkheid. Heb je een idee voor een nieuwe interface? Knutsel een 'mock-up'. Wil je klanten op een andere manier gaan benaderen? Speel het na. Verder op in dit artikel gaan we hier nog dieper op in.

#2: Plaats de potentie van een idee in het licht van de bedrijfsstrategie

Als je de mensen om je heen wil motiveren om een nieuw en misschien wel raar idee uit te voeren, dan is de onbewuste vraag vaak 'Waarom?'. Het bestaan van de vraag bij je collega's wordt zichtbaar in de vorm van weerstand.

man die aan koppig paard trekt

Hoe sneller je kunt schetsen hoe het prille idee past in de lange termijn strategie van de organisatie, des te eerder zul je mensen met je meekrijgen.

Innovatie adviseur Jeffrey Phillips beschrijft in het boek "Relentless Innovation hoe belangrijk het is dat innovatie inspanningen zijn opgelijnd met de bedrijfsstrategie.

Als iedereen in de organisatie de strategische doelen kent (en er in gelooft) dan beschik je over een krachtige motivator.

Wil je dat je mensen begrijpen waarom je tijd wil investeren in iets nieuws? Maak dan helder hoe je idee bij kan dragen aan de bedrijfsstrategie.

Maar wat nou als de strategie niet helder genoeg is of slecht wordt gecommuniceerd?

Daarvoor geeft Philips managers die tóch succes willen boeken met innovatieve ideeën een praktische handreiking.

Schrijf een "innovatie charter". Een document waarin de intentie, omvang en strategie wordt omschreven van de innovatie inspanning.

tekening van contract

Dit document (A4tje) wordt opgesteld door het uitvoerend team samen met de directieleden die het initiatief steunen. De sleutel ingrediënten van zo een overeenkomst zijn:

  • Een helder gedefinieerd probleem of kans
  • De ambitie van de vernieuwing. Oftewel, mik je op incrementele verbetering of disruptieve innovatie?
  • Het directielid of MT-lid dat het werk van de uitvoerders steunt.
  • Het ruwe tijdspad van de inspanningen en de bijbehorende milestones
  • Een of andere definitie van het eindproduct of resultaat. Dat gaat hand in hand met wat wordt genoemd bij punt 2.

Het grote voordeel van zo werken is dat je jezelf dwingt om je bedoeling en ambitie in te kaderen. Zo voer je het juiste gesprek met directieleden voordat je van start gaat.

Je voorkomt dat je achteraf moet gaan leuren om steun te krijgen. Je hebt van te voren al steun gekregen.

En de directie weet dat je initiatieven en ideeën aansluiten bij de bedrijfsdoelstellingen.

#3: Maak onbewuste verwachtingen en aannames zichtbaar en bespreekbaar

Onze hersenen zoeken continu naar bevestiging van wat ze al weten.

We relateren nieuwe gebeurtenissen aan ervaringen uit het verleden.

Als je probeert om nieuwe kansen te creëren, dan heb je daar last van.

Dit is een paradox die wetenschappelijk is onderzocht door Mueller, Melwani en Goncalo van Cornell University.

Zodra we onzekerheid ervaren over de uitkomst van ideeën, hebben we de onbewuste neiging om creatieve ideeën af te schieten. Zelfs als we ons als doel hebben gesteld, nieuwe creatieve ideeën te ontwikkelen. Wil je hier meer over weten, dan is hun artikel getiteld "The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas" uit 2010 een aanrader.

We zijn door het gevoel van risico, niet meer in staat om creatieve ideeën te herkennen, zelfs wanneer we er met onze neus boven op staan.

Voorbeeld van vormen die we wel en niet kunnen plaatsen

Onbekend maakt letterlijk ongeliefd als je moet kiezen uit een heleboel nieuwe ideeën.

Deze onbewuste voorkeur voor het oude is onder wetenschappers bekend als 'conformation bias'.

"We zoeken liever naar de bevestiging van wat we geloven, dan het onomstotelijk bewijs dat we ons vergissen."

En dat is niet de enige rem op het denken in mogelijkheden. Op wikipedia staat een lijst, van alle "cognitive biases" die er beschreven zijn in de literatuur. Blader er eens doorheen. Daarna durf je nooit meer een beslissing te nemen.

Van welke onbewuste neigingen hebben we het meeste last in ons werk als we een baanbrekend idee willen realiseren?

  • Confirmation bias: De onbewuste neiging om voornamelijk informatie te zoeken, te zien en te onthouden die je eigen vooronderstellingen en overtuigingen bevestigen. Hierdoor filter je tegensprekende informatie weg.
  • Ambiguity effect: Je hebt de neiging om eerder te kiezen voor een optie, waarvan de slagingskans bekend is, dan voor een optie waarbij die kans onbekend is. Dus een kans op succes van 15% lijkt aantrekkelijker, dan een onbekende kans op succes.
  • Groupthink: Het psychosociale fenomeen waarbij de besluitvorming in een groep wordt gedomineerd door de behoefte aan harmonie en consensus. Doordat men conflict en onenigheid wil vermijden, ontbreekt een kritische evaluatie van de opties. (Lees hierover verder bij #6)
  • Framing effect: Het effect dat we verschillende conclusies trekken uit identieke informatie, wanneer deze informatie verschillend wordt gepresenteerd.
  • Hindsight bias: Ook wel bekend als het "zie-je-wel" effect. De neiging om te denken dat je gebeurtenissen uit het verleden had kunnen voorspellen, terwijl er ten tijde van de gebeurtenis onvoldoende informatie beschikbaar was.
  • Not invented here: De onbewuste afkeer van vrij toegankelijke informatie, producten en ervaring wanneer deze van buiten naar de eigen organisatie moet worden gehaald.
cartoon conformation bias

Je kunt er bijna van uit gaan, dat we ons altijd vergissen als we met innovatie bezig zijn. De kunst is om je eigen vergissingen om te zetten in toekomstvisie. Steve Jobs was daar een meester in.

In onderstaand fragment spreekt hij over hoe sterk we ons laten beperken door oude denkkaders.

Als voorbeeld noemt hij de eerste toepassingen van nieuwe media. Toen televisie net nieuw was als medium, wisten we nog niets over de mogelijkheden die het kon bieden.

En dus deden we alsof televisie hetzelfde is als radio, alleen dan met beeld:

Hoe kun je onbewuste voorkeuren doorbreken?

Stoppen met gedrag dat onbewust is, klinkt als een onmogelijkheid. Gelukkig is het bekend terrein want iedereen die kan leren, kan ook onbewust gedrag veranderen.

Wil je vandaag nog wat veranderen in hoe jij of je collega's naar oplossingen en ideeën kijken? Let dan op het volgende:

  • Scherp je waarnemingsvermogen: wees op je hoede als er gezocht wordt naar nieuwheid. Ga met je aandacht juist naar de opties die niet worden overwogen.
  • Herken de denkpatronen van de organisatie: Bij belangrijke strategische beslissingen, stel jezelf steeds de vraag “Kiezen we voor iets nieuws of nemen we dezelfde keuze die we altijd nemen. Welk pad hebben we nog nooit bewandeld?"
  • Bouw bewust risico in: Voorkeuren ontstaan doordat we risico willen vermijden. Als je voelt dat er nauwelijks risico is en mensen zich niet ongemakkelijk voelen bij een idee, dan weet je bijna zeker: we kiezen voor oude wijn in nieuwe zakken.
waarnemen - patroon herkennen risico nemen

Het volgende punt gaat over het leerproces dat onlosmakelijk verbonden is met het openbreken van nieuw terrein.

#4: Benader nieuwe ideeën als leerproces

Als je er voor kiest om met je team iets nieuws te doen, dan hoop je natuurlijk op een positieve uitkomst. Maar vaak kom je er samen achter dat je er naast zat.

Pixars Andrew Stanton werkt volgens het credo “fail fast, fail often”. Dat is een leergierige managementstijl.

Maar waar doelt hij op met deze uitspraak?

Het doel is niet om te falen. Het doel is een nieuw idee tot een succes te maken.

Neem het risico dat je er naast kunt zitten. En wees bereid er zo snel mogelijk achter te komen of je er naast zit.

In de kern gaat dit over beslissingen kunnen nemen terwijl je nog niet weet, wat je zult gaan weten in de toekomst.

Met andere woorden: leer door te experimenteren.

leergierige kinderen in de klas

Hoe werkt leren bij mensen? Daar zijn de geleerden het nog steeds niet over eens. Globaal doorloop je onderstaand proces dat uit 4 stappen bestaat:

  • Onbewust onbekwaam: jullie kunnen of weten iets nog niet, maar jullie zijn je daar nog niet van bewust. Dus het lijkt alsof er niets aan de hand is, maar dat gaat binnenkort veranderen...
  • Bewust onbekwaam: jullie zijn er door een recente gebeurtenis achter gekomen dat de wereld anders in elkaar zit dan gedacht. Aan jullie vaardigheden en kennis is nog weinig veranderd. De motivatie om daar wat aan te veranderen is er nu wel.
  • Bewust bekwaam: jullie hebben veel geoefend en uitgeprobeerd en daardoor veel geleerd. Om het geleerde gedrag te blijven inzetten, is er nog bewuste aandacht voor nodig. De oude gedragspatronen hebben nog de voorkeur. Maar jullie weten nu wel hoe het anders kan.
  • Onbewust bekwaam: het geleerde is tot een bekend gedragspatroon geworden. Jullie staan er niet meer bij stil dat jullie dit ooit nog niet konden of wisten.

Nieuwe ideeën of producten snel ontwikkelen, betekent dit leerproces actief opzoeken. Thomas Davenport heeft een uitvoerig artikel hieraan gewijd in Harvard Business Review.

De verkorte versie van zijn boodschap (die het lezen overigens waard is) luidt "Kun je nog testen? Test dan mee!".

Zet de aannames die achter een innovatief idee zitten eerst op papier in de vorm van 1 of meerdere hypothesen.

Ontwerp vervolgens een experiment dat de waarheid (of onwaarheid) van je hypothesen kan aantonen. In deze werkwijze doorloop je onderstaande cirkel:

Stappen die je doorloopt bij het werken volgens ontworpen experimenten.

Een paar aandachtspunten die Davenport noemt zijn:

  • Beschrijf je hypothesen zo, dat ze bewezen of verworpen kunnen worden:
    • FOUT: "De doelgroep voor ons nieuwe product is groot genoeg."
    • GOED: "Elke maand worden er 10.000 zoekopdrachten gedaan naar de term 'online boekhouden zzp' en dit cijfer groeit met 15% per maand."
  • Ontwerp je experiment zo, dat je voldoende data verzamelt zodat de uitkomst significant is voor je totale doelgroep.
  • Wees voorbereid op fouten bij de uitvoering. Probeer ze voor te zijn door heldere instructies te geven aan de mensen die de experimenten uitvoeren. Blijf nieuwsgierig naar foute data, wellicht kun je er iets uit leren dat je anders niet had geleerd.
  • Leer: verzamel en log je hypothesen, de uitkomsten van de tests, gemaakte fouten etc.

#5: Omarm conflict en leer je team het te gebruiken

The first draft of anything is shit

Het citaat "The first draft of anything is shit" wordt Ernest Hemmingway toegeschreven.

Hoe enthousiast je ook bent over een nieuw idee, de kans is groot dat het matig blijkt te zijn.

Het felle licht van de realiteit is meedogenloos en zelden is een innovatie geboren uit één enkel eureka-moment.

Nieuwe ideeën zijn veelbelovende vertrekpunten. Er zullen vele iteraties van het originele idee ontstaan tussen vertrek en aankomst. De slijpsteen waaraan je een idee kunt scherpen is conflict.

Brad Bird is regisseur bij Pixar. Hij was co-auteur en regisseur van de Oscar winnende animatie film "Ratatouille". Voor hem is conflict een essentieel ingrediënt van zijn succes.

"To view lack of conflict as optimum is like saying a sunny day is optimum. […] But if every day is sunny and it doesn’t rain, things don’t grow. The key is to view conflict as essential, because that’s how we know the best ideas will be tested and survive."

Ed Catmul, de president en mede oprichter van Pixar omschrijft de rol van gezonde conflicten zo:

“A lively debate in a […] meeting is not being waged in the hopes of any one person winning the day. To the extent there is “argument”, it seeks only to excavate the truth.

Verhitte discussies die als doel hebben de waarheid boven te krijgen.

dogs agreeing with you

In het boek “How Google Works” leggen Google executives Schmidt en Rosenberg het verschil uit tussen beslissen vanuit consensus versus beslissen vanuit unanimiteit.

Consensus leggen ze uit als “gezamenlijk denken of voelen”. Het gaat over inlevingsvermogen in het standpunt van anderen, zonder dat je daarvoor je eigen standpunt hoeft te verlaten.

Unanimiteit betekent dat iedereen hetzelfde vindt. Dat is een arme voedingsbodem voor “shitty drafts” die nog tot iets geweldigs gekneed moeten worden.

Hoe krijg je met je team een cultuur waarin conflicten de ruimte krijgen?

  • Stimuleer dat mensen vrijuit spreken en zich veilig voelen dat te doen. Hoe? Voordoen, voordoen, voordoen.
  • Zorg dat iedereen van zich laat horen. Hoe? Zeg als laatste wat je er zelf van denkt. En nodig mensen uit die nog niets hebben bijgedragen dat alsnog te doen.
  • Stimuleer onenigheid zo vroeg mogelijk in een overleg. Hoe later het gebeurt in een beslisproces, des te groter is de groepsweerstand tegen een tegengeluid. Want “nu zijn we er bijna uit, en dan kom jij nog met je bezwaren.”

Schmidt en Rosenberg noemen 5 kenmerken van consensus-gedreven samenwerking:

  • Meningsverschillen: Als er geen onenigheid is, heb je een probleem.
  • Insluiting: alle stakeholders worden meegenomen in het proces op een coöperatieve manier.
  • Samenwerking: het doel is de beste beslissing voor de groep te nemen. Soms gaat dat ten koste van een minderheid.
  • Gelijkheid: elk teamlid telt even veel mee en heeft het recht om, in ieder geval tijdelijk, dwars te liggen.
  • Oplossingsgericht: het doel is om samen de beste oplossing te vinden. Niet om de oplossing te vinden waar de meeste mensen het mee eens willen zijn.

#6: Zorg dat jullie regelmatig het pand verlaten

Een belangrijk verschil tussen oude innovatie en nieuwe innovatie is de manier waarop business ideeën worden gevalideerd.

Hoe kom je er zo snel mogelijk achter of een idee gaat aanslaan bij je klanten? Ga je af op je intuïtie of op harde data?

Bedrijven die een bepaalde klantengroep al langere tijd bedienen, kunnen blind raken voor nieuwe kansen. Nieuwe ideeën evalueer je al snel vanuit de bestaande proposities.

blind man customer needs

Steve Blank, de Silicon Valley ondernemer die als vader wordt gezien van de LEAN-startup methode, weet als geen ander hoe je vandaag de dag je business ideeën moet valideren.

Zijn boek “The start-up owners manual” richt zich vooral op IT-start-ups. Maar het is ook een goudmijn voor managers en directieleden van bestaande bedrijven. Het staat vol waardevolle lessen over hoe je innovatie kunt versnellen.

Eén van die lessen is ook het credo van het boek: “Get out of the building!"

Hiermee bedoelt hij niet “ga lunchwandelen!”.

Steve legt uit dat een idee bestaat uit een aantal hypothesen over je toekomstige klanten. De eerste helft van zijn boek beschrijft hij de 4 stappen van het “Customer Development Process”:

  1. State your hypothesis: wat DENK je is het probleem? Wat DENK je is jullie oplossing?
  2. Test the problem: Get out of the building!: Valideer dat je een bestaand probleem aanpakt.
  3. Test the solution: Get out of the building!: Valideer dat je het probleem kunt oplossen.
  4. Pivot or proceed: verander je hypothesen als dat nodig is. Is dat niet nodig, ga door met ontwikkelen.

Stap 1, het omschrijven en achterhalen van de hypothesen achter een idee, hebben we reeds besproken bij "#4 Benader nieuwe ideeën als leerproces”.

Stap 2 en 3 kunnen alleen worden uitgevoerd, als je achter je bureau vandaan komt en het pand verlaat op zoek naar je klanten.

Een voorbeeld:

Stel je maakt houten vloeren en je hebt een idee waarmee je er voor kunt zorgen dat de vloer geen behandelingen meer nodig heeft voor het onderhoud.

Wat is dan een hypothese waar je idee op gebaseerd is?

“Eigenaren van houten vloeren vinden het lastig dat ze hun vloer regelmatig met een onderhoudsmiddel moeten behandelen.”

Hoe kom je er achter of dat waar is?

Ga op zoek naar mensen met houten vloeren en stel ze vragen over het onderhoud van hun vloer.

Ook hier is het sleutelwoord weer ‘leren’. In dit geval, leer je van je nieuwe klanten.

Het hoofddoel van de "test the problem"-stap in het “Customer Development Process” is antwoord vinden op drie sleutelvragen:

  • Begrijpen we écht het probleem van de klant?
  • Zijn er genoeg mensen die het als een probleem ervaren om er voldoende omzet mee te genereren?
  • Zal het oplossen van het probleem ze zo zeer helpen, dat ze het ook aan andere gaan vertellen?

In de "test the solution"-stap doe je iets vergelijkbaars door je oplossing zo snel mogelijk te laten zien (en te laten ervaren) aan je potentiële klanten. Ook daarvoor heb je je kantoor of lab te verlaten.

Er zijn meerdere manieren om probleem en oplossing te testen. In het laatste punt van deze blog gaan we hier nader op in.

Chris Dixon, een Amerikaans durfinvesteerder geeft aan het einde van bovenstaande video zijn belangrijkste graadmeter voor de kans op succes van nieuwe ideeën.

Volgens hem zijn er twee manieren waarop een startup nieuwe ideeën kan ontwikkelen:

  1. Idee ontwikkeling door middel van directe ervaringen “in het veld"
  2. Idee ontwikkeling door middel van abstracte middelen zoals trendanalyse, modellen of rapportages (die geanalyseerd worden in vergaderkamers of achter een bureau).

Chris vertelt dat hij al duizenden pitches van nieuwe ideeën heeft gehoord en al in vele startups heeft geïnvesteerd.

Een evaluatie van zijn investeringen tot nu toe gaf hem het inzicht in de meest betrouwbare graadmeter voor succes:

Is het startup-idee ontstaan en ontwikkeld vanuit de directe ervaringen?

De verklaring die hij hiervoor geeft is simpel: Rapportages, trends en modellen zijn in essentie altijd een samenvatting van bestaande kennis.

De écht goede ideeën ontstaan als je de werkelijkheid bekijkt via concrete ervaringen en je uitkomsten toetst aan de bestaande kennis.

Zo ontdek je gaten in de geaccepteerde theorieën en breek je nieuw terrein open.

#7: Geef de voorkeur aan actie in plaats van analyse

Ik hoor managers regelmatig zeggen dat hun organisatie geen gebrek kent aan goede ideeën maar dat de uitvoering er van het grote probleem is.

Hoe komt dat eigenlijk?

Waardoor is het zo lastig om een goed idee te verzilveren?

manager op duikplank zwembad

Kort door de bocht gezegd stellen we concrete actie uit vanuit angst voor mislukking. Als we iets nieuws proberen en we gaan onderuit, dan kan het gebeuren dat we voor schut staan.

Innovatie is inherent oncomfortabel. Het is niet leuk om te vallen en weer op te staan. Het ego wil goed voor de dag komen en scoren. Nieuwe wegen bewandelen en falen verwarren we nog wel eens met gezichtsverlies.

Hoe weet je nu dat je als manager het juiste doet om deze koudwatervrees met je team te doorbreken?

Zorg dat je zo snel mogelijk in actie komt. Ga voor de ‘rapid prototyping’ mindset. Innovatie adviesbureau ?What if! Innovation” noemt de voorkeur voor actie “Realness”.

Zij bedoelen met "Realness" dat je zodra het kan, een weg vindt om je idee tastbaar en zichtbaar te maken.

?What if! is niet de enige die er zo over denkt. Ook in het "design thinking" proces dat aan Stanford University wordt gedoceerd, sporen ze aan om een nieuw ontwerp-idee zo snel mogelijk te bouwen.

In de LEAN start-up methode (en ook de Customer Development Methodology van Steve Blank) spreekt met over een "Minimal Viable Product": een eerste versie van je product dat de kleinste set van producteigenschappen bezit, die nodig zijn om je eerste klanten te laten geloven in wat je maakt.

Making sens of minimal viable product

Bovenstaand plaatje door Henrik Kniberg laat treffend zien wat er bedoeld wordt met een minimal viable product. Zijn blogpost waar dit plaatje in wordt gebruikt, is het lezen waard als je er dieper in wil duiken.

De overeenkomst tussen al deze methoden is de voorkeur voor actie. Doen en uitproberen geeft je veel meer informatie over je idee dan er over nadenken of praten.

Wil je zelf ook zo snel mogelijk aan de slag? Experimenteer dan eens met onderstaande manieren om een idee voor een product of dienst zo snel mogelijk concreet te maken:

  • Maak het visueel: schets de website of flyer die je product of dienst presenteren. Gaat het om een online product? Teken ruwe versies op papier van de webpagina's die je toekomstige klant op het scherm te zien zal krijgen.

    En laat het ook aan klanten zien!
  • Uitspelen: Wil je een dienstverlening testen waarbij klanten interactie hebben met personeel? Speel het dan na in geïmproviseerde sketches.

    De koudwatervrees kan je er van weerhouden om dit te doen, maar weet dat als je team dit écht gaat doen, ze direct gaan voelen wat werkt en wat niet.
  • Mock-ups bouwen: Gaat je idee over een gebruiksproduct? Bouw het dan van eenvoudige materialen na. Knutsel de knoppen, vormfactor en kabels er aan, zodat je met wat uitleg een ander kunt laten voelen hoe je product gaat werken (denk "sinterklaas surprise" in plaats van "3D-printer").
  • Storyboarding: Huur een tekenaar met storyboard ervaring in (of nog leuker, leer het zelf) en teken de sleutelmomenten in de klantreis van je nieuwe dienstverlening.

    Storyboards zijn een soort eenvoudige striptekeningen achter elkaar die gebeurtenissen in de tijd weergeven. Ze helpen enorm om vreemde denkstappen in een gebruikerservaring zichtbaar te maken.

Conclusie

Innoveren kost moeite. Het voelt regelmatig oncomfortabel. Hoe beter je als manager het ontstaansproces begrijpt van nieuwe producten, des te beter kun je de juiste sturing geven terwijl ze ontstaan.

In dit artikel hebben we een aantal attitudes van succesvolle innovatie managers de revue laten passeren. Als je op deze manier denkt en doet vergroot je de overlevingskans van prille ideeën met veel potentie.

  • Je laat ideeën sterker worden
  • Je plaatst ideeën in de bedrijfsstrategie
  • Je maakt onbewuste aannames zichtbaar
  • Je gebruikt nieuwe ideeën om samen te leren
  • Je omarmt conflict
  • Je verlaat regelmatig het pand
  • Je kiest bij voorkeur voor actie

En waarschijnlijk heb je zelf ook een aantal best practices ontwikkeld die snel resultaat geven.

Wat zijn jouw belangrijkste gedragskenmerken voor succesvolle idee-ontwikkeling?

Gratis stappenplan brainstorms begeleiden

Deel dit

Volg Thomas

Logo workshoppen.nl

De workshops van Creactor dragen het kwaliteitskeurmerk van workshoppen.nl voor professionele en betrouwbare workshopaanbieders.